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Digitale Transformation und Innovation: It's all about people

Digitale Transformation und Innovation - wieso es letztendlich immer um den Menschen geht


Messbaren Wert im Unternehmen generieren, etwas nachhaltig zum Besseren verändern. Einen relevanten Zweck verfolgen. Die Ärmel hochkrempeln und wirklich etwas auf die Straße bringen. Erste kleine Resultate großmachen. Lernen, Skalieren. Mitarbeiter mitnehmen.

In jeder Unterhaltung mit CDOs oder Leiter Innovation von großen Unternehmen, die ich vor einigen Wochen auf der Digital Innovation Hub Konferenz in London hatte, für die ich den Vorsitz übernehmen durfte, ging es um ähnliche Themen. Vor meiner Abreise war ich gespannt, ob das, was unsere Kunden aus dem gehobenen Mittelstand bei #openspace beschäftigt, auch für die Stakeholder und Innovationsteams in internationalen, größeren Unternehmen gilt.


In diesem Artikel greife ich als Start einer Blogserie die großen Fragestellungen auf – weitere Insights und Antworten folgen.



Sinn und Zweck von Unternehmen im digitalen Zeitalter:

Wir beobachten im Mittelstand in Deutschland, dass viele Unternehmen nicht exponentiell denken, sie denken nicht daran, wie das Unternehmen langfristig sein Umfeld und die Interaktion mit den Kunden verändern wird (Massive Transformative Purpose, Exponential Organisations).


Unternehmen wie Vestas Wind, Moleskine, Lloyds Banking, Barclays, Airbus und Thales haben diesen Sinn und Zweck gefunden und beschäftigen sich nun damit, das Unternehmen auf diese „großen“ Ziele auszurichten.


Sobald Unternehmen verstehen, dass es in der Digitalen Ära nicht um das digitale Abbilden der heutigen Wertschöpfungskette geht, sondern darum, einen neuen Mehrwert in einer sich verändernden Welt zu finden, kann eine sinnstiftende Arbeit beginnen.


Dabei geht es darum, das Existierende zu bewahren, und neue, digitale Möglichkeiten zum Beitrag zum Unternehmensertrag auszunutzen.


What’s your „Why“?

Ich freue mich, dass immer mehr CDOs und Innovationsteams in Unternehmen die Eigner und Geschäftsführer mit der Frage nach dem Daseinsgrund, dem „Why“ des Unternehmens konfrontieren („Golden Circle“, Simon Sinek), denn auch #openspace verbringt viel Zeit mit Vorständen, Geschäftsführern und Eignern damit, die DNA des heutigen Unternehmens heraus zu arbeiten, auf der neue Maßnahmen und Geschäftsmodelle herausgearbeitet werden können. Das fällt vielen Shareholdern und Geschäftsführern oft schwer, denn wir sind viel zu sehr damit beschäftigt, das gut zu tun was wir tun „müssen“, als uns zu fragen, was wir gut können, oder warum wir Dinge tun. Aber nur dies gibt uns Fokus, motiviert andere und hilft uns, unsere Mitarbeiter und unser Umfeld für uns zu begeistern.


Natürlich wäre es völlig falsch, wenn jedes Unternehmen heute versuchen würde, sich in Amazon oder Google zu transformieren. Es bestehen andere Anlegerstrukturen und Business-Dynamiken, eine andere, wertige Historie und Mitarbeiterstruktur. Der immer größer werdende Bedarf darin, die Umwelt und andere, branchenfremde, Unternehmen kennenzulernen und zu beobachten ist jedoch offensichtlich.


Immer mehr tausche ich mich zu diesem Thema aus: „Traditionelle Unternehmen haben keine Angst, zu versagen, sie haben Angst, nicht erfolgreich zu sein.“ – Was bedeutet in der digitalen Ära Erfolg? Ist es ein Unternehmenserfolg, wenn von Fehlern gelernt wird? Wenn mit Externen kooperiert statt konkurriert wird? Ist Erfolg, neue Technologien ins Unternehmen zu brinen? Ist Erfolg von Innovation mit klassischen KPIs wie ROI messbar und wenn nicht: was nutzen wir dann in unserer Denkweise des Perfektionismus in der Ingenieurskultur vieler deutscher Industrieunternehmen?


Es ist höchste Zeit, den Pioniergeist vieler Unternehmen, die es seit 50 oder 100 Jahren gibt, wieder hervorzukitzeln. Diese Unternehmen waren früher entweder die besseren „Copy Cats“ oder Vorreiter in Technologie und Lösungen – wie wir zu diesem Erfolg heute gelangen, muss anders sein, die Ambition aber muss über die heutigen, oft stark fokussierten Ziele hinausgehen.


Der Mensch als Erfolgsfaktor?

Unternehmen unterliegen heute anderen Makrotrends, sowie der durch technologischen Fortschritt immer schneller fortschreitenden Globalisierung. Ebenso werden Veränderungen in der Arbeitswelt und Demografie immer weiter spürbar. Disruptive Technologien verlangen einen Wandel an Kompetenz im Unternehmen und immer schnelleres Handeln mit einem Blick, der weit über die eigene Branche hinausgeht.


Interessant ist, dass es nicht die technologischen Kompetenzen sind, die Unternehmen unter Druck setzen. Schließlich entwickeln Unternehmen wie Thales, Volvo Trucks, Airbus, Bayer und BT schon seit Jahrzehnten Technologie immer weiter und adaptieren sich an die Verwendung und dieser.


Es sind vielmehr die Mitarbeiter und Strukturen, die die meisten Unternehmen beschäftigen. Der Fakt, das wir so, wie wir in den letzten Jahrzehnten gearbeitet haben, nicht länger erfolgreich sein werden.

„Wir müssen uns anders strukturieren, der 120% busy Ansatz funktioniert nicht mehr“ (Director Cognitive Efficiency, Douglas Talbot, Ocado)


Leadership statt „Effizienzmanagement“:

Strukturen von Organisationen, der Führungsstil und die Führungspersönlichkeiten für das Führen von Innovation und Unternehmen mit einer komplexen Zukunft müssen sich jetzt ändern. „Operational Engineering“, also das ständige Verändern der Organisationsstruktur, eine Anpassung an neue Gegebenheiten, sowie das Agieren ohne starre Hierarchien ist gefragt. Um dies zu gewährleisten muss die Unternehmensführung täglich in das Unternehmen hinein hören und Menschen wirklich befähigen, Veränderung herbei zu führen - sie ermutigen und ihnen die Strukturen bieten, neue Dinge auszuprobieren, Annahmen zu widerlegen und Ideen sowohl zu realisieren, als auch ad acta zu legen.


Wir benötigen eine Kultur dauerhafter Verbesserung, in der Innovation Teil des täglichen Lebens ist und in der wir schnell lernen können. Dazu hilft es nicht einfach nur, Innovationsteams ins Leben zu rufen, oder neue IT Systeme einzuführen.

Wenn unsere Unternehmen es bis 2038 schaffen wollen, sich im digitalen Zeitalter neu zu etablieren, dann müssen wir uns von 2008 verabschieden. Unsere IT Systeme basieren auf 2008er Stand. Unsere Arbeitsorganisation und -prozesse basieren auf Grundlagen von vor über 80 Jahren. Auch die Rechtslage fördert oft heute keine moderne Arbeitsorganisation und wie können wir agil, flexibel und schnell sein, wenn unternehmerisches Handeln durch existierende Incentive Modelle und Governance mehr blockiert als ermöglicht werden? Wie bringen wir mehr Mut in Unternehmen?


Wie aber können Geschäftsführer von mittelständischen Unternehmen, die oftmals angestellt wurden, um das existierende Geschäft immer effizienter zu gestalten, dieser Herausforderung entgegentreten? Wie können sie ihre Entscheidungsmodelle neu aufstellen, wie identifizieren sie die Mitarbeiter im Unternehmen, die die Zukunft maßgeblich mitgestalten können, wenn diese nicht aus den klassischen Hierarchien hervorgehen? Wie werden Manager zu Gestaltern für den Teil eines Unternehmens, der kundenzentriert neues Business aufbauen soll, ohne aber auch das Bewährte in höchst effizienten Produktionsprozessen zu erhalten?


Ich bin der Ansicht, dass die klassische Unternehmenshierarchie, bzw. die Geschäftsführungsstruktur infrage gestellt werden muss. Einen CDO einzustellen ist nicht, wie gefühlt, das Allheilmittel für Unternehmen, CDOs haben zu oft die Aufgabe, inkrementelle Lösungen aufzubauen, die Legacy IT voranzutreiben. Meiner Ansicht nach benötigt jedes Unternehmen einen Unternehmer, der einen bestimmten Anteil des Unternehmensprofits in Moonshot Projekte, Kundenforschung und Mitarbeiterkompetenz aufbaut.


Das Thema „Change“ oder Transformation in einer HR Admin Organisation aufzubauen ist meiner Ansicht nach ein zu oft gemachter Fehler. Da gehört es nicht hin. Transformation geschieht durch Aktion und nicht auf Anweisung oder durch „Weiterbildungsmaßnahmen“. Das Einbinden engagierter Mitarbeiter in neue Projekte, in denen sie als Fachexperten mitwirken und dadurch erleben, wie Schnelligkeit in Unternehmen funktionieren kann ist dafür oft ein großer Treiber. „Design Thinking Trainings“, durch die derzeit Horden von Mitarbeitern großer Unternehmen gejagt werden sind meiner Ansicht nach Geld- und Zeitverschwendung, da sie nicht zu Resultaten für das Unternehmen führen.


Wie entstehen Innovationen?

“Wir dürfen Innovationsprozesse nicht nur für Produkt- und Service Design anwenden, sondern im gesamten Konzern. Es bringt nichts, clevere, neue Ideen zu haben, wenn sie dann von unflexiblen Prozessen, veralteten Geschäftsmodellen oder schlechten Validierungsprozessen getötet werden.“ (Sophie Bialaszewski– Lloyds Banking).

Viele größere Unternehmen haben Innovationsteams oder innovative Initiativen in verschiedenen Teilen des Unternehmens etabliert.


Entstanden sind diese oft durch Initiativen Einzelner, durch den Mut, einfach zu handeln und mit Bordmitteln erste Resultate, Lernerfahrungen und Erfolge zu erzielen. Erste Budgets lagen dabei zwischen EUR 10.000 und EUR 200.000. Diese Initialzündung sollte idealerweise aber auch aus der Unternehmensführung kommen, damit der Unternehmenszweck durch neue Initiativen unterstützt wird. So ist übrigens auch #openspace entstanden. Unser Gründer und CEO, Holger Werner, hat gemeinsam mit weiteren Unterstützern aus der Commerzbank den Grundstein für unser Unternehmen mit Bordmitteln gelegt.


Selbstverständlich hat jedes Unternehmen eigene Wege, Innovation im Unternehmen zu verankern. Gemeinsam haben alle Unternehmen jedoch, dass das C-Level maßgeblich involviert sein muss, dass jedes Unternehmen die folgenden Phasen in ihrem Innovationsprozess durchläuft:

  • Entdecken

  • Befähigen

  • Umsetzen

  • Lernen

  • Ausbauen

“Die größte Bedrohung von Innovationen im Unternehmen ist interne Politik und eine Unternehmenskultur, die „Nicht-Erfolg“ nicht akzeptiert, die Ideen von außen nicht an sich heranlässt und die Veränderung verhindert.“ (2016 Gartner Financial Service Innovation Survey)


Fragestellungen von Innovation

Sieht man es als Grundlage jeder guten Unternehmensführung an, eine relevante Strategie, ein relevantes, definiertes Zukunftsbild zu haben, dann sind für mich die folgenden Fragen die, die sich heute Professionals aus dem Innovationsumfeld stellen:

  • Wie „bringe ich Unternehmen Innovation bei“?

  • Wie beeinflusse ich das Leadership und weitere Stakeholder und bringe sie dazu, an Innovationsprojekte zu glauben und ihnen den richtigen Rahmen zu geben

  • Wie baue ich ein Ökosystem auf? Das richtige Ökosystem wird über Erfolg und Misserfolg entscheiden

  • Wie bringe ich sowohl Innovatoren von außen in das Unternehmen, wie teile ich aber auch relevante Insights aus dem Unternehmen relevant mit der Umwelt

  • Wie involviere ich Mitarbeiter so, dass sie nachhaltig ihre Vorschläge mit ausarbeiten und über ihre heutige Rolle hinauswachsen?

  • Wie messe ich den Erfolg von Innovation?

Besonders die Frage nach der Involvierung der Mitarbeiter wurde immer wieder aufgegriffen. Großunternehmen verwenden oft Innovationsplattformen, auf denen Ideenwettbewerbe ausgeschrieben, die dann bis zum Prototypen darauf durch Auswahlprozesse geführt werden. Hier kommt Technologie zum Einsatz, die aber nur erfolgreich sein kann, wenn das Unternehmen aus dem Input der Mitarbeiter auch wirklich etwas tut. Volvo Trucks hat z.B. alleine aus einer Kampagne Ideen umgesetzt, die zu USD 4,5m Kosten gespart haben.

Die Frage danach wie man den Erfolg von Innovation konkret misst, werden wir weiter diskutieren, auch mit #openspace Kunden – ein weiterer Artikel zu diesem Thema folgt. Kleiner Hinweis: „Return on Failure“


Design Thinking als Allheilmittel?

Während viele Unternehmen immer noch Design Thinking Coaches suchen und Design Thinking beibringen steht für mich fest: Design Thinking ist in vielen Situationen die falsche Methode. Design Thinking eignet sich gut dafür, Ideen hervor zu bringen, aber nicht dazu, sie konsequent auf die Straße zu bringen. Deshalb glauben wir an einen Methoden-Mix, der zum Beispiel so aussehen könnte:


1. Phase: Mystery: Design Thinking

2. Phase: Hypothese: Cambridge University Approach & Lean Start-Up

3. Phase: Lösungsumsetzung: Google & andere Sprints, Agile


Auch #openspace bedient sich aus einem reich gefüllten Methodenkoffer und arbeitet je nach der Phase, in der sich Kunden beschäftigen, je nach Mind Set oder auch Situation der erfolgsversprechendsten Ansätze.


Innovation – ein Portfolio Ansatz

Innovationen sind nichts anderes als mögliche Ideen, die auf Hypothesen basieren, die getestet werden, die sich aber auch in kurzer Zeit als nicht realisierbar oder nicht wertstiftend herausstellen können. In diesem Fall zieht man Lehren und macht einfach weiter. Als Unternehmen, das in Innovation investiert, hat sinnvollerweise einen Portfolio-Ansatz, genau wie ein Venture Capital Investor. Ein Portfolio sollte immer Projekte in inkrementeller Innovation (kleinere zu erwartende Returns), wie auch in exponentieller Innovation , sogenannten Moonshot Projekten, enthalten.


Ein gut geführter Innovationsprozess führt dann durch systematisches De-Risking und guter Begleitung zu einer sinnvollen Betrachtung von unsicheren Projekten in einem komplexen Umfeld.


Wie man es aber auch dreht und wendet. Etwas Neues aufzubauen ist nicht leicht, noch ist Erfolg garantiert. Viele Hürden müssen überwunden werden, man lernt ständig Neues und muss seine Annahmen überprüfen und oft widerlegen lassen. Mut wird benötigt, immer wieder Entscheidungen in Unsicherheit zu führen. Man muss eine Passion für das haben was man tut und daran glauben, um andere zu überzeugen und mitzureißen. Ein großer Glaube an Unfertiges und eine Wette auf die Zukunft von Trends und Technologien ist vonnöten.


Digitale Innovation ist harte Arbeit – aber ich bin dankbar, Teil des Corporate Innovation Ökosystems zu sein, sowie mit tollen Unternehmen an ihrer Zukunft zu arbeiten.


Haben Sie Interesse oder möchten mehr erfahren?

Telefon: +49 151 40709950

E-Mail: info@openspace.digital


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